Per quanto concerne la dimensione tecnologica (Information & Technology) di ITIL, è stata eseguita la personalizzazione delle varie componenti di Freshservice, in modo da rendere il prodotto funzionale allo scopo. La migrazione dei dati e delle configurazioni dai vecchi strumenti a Freshservice è avvenuta in due fasi:
- migrazione area sistemi, avvenuta a marzo 2021;
- migrazione area sviluppo, avvenuta ad aprile 2022.
Notevole attenzione è stata posta sulla dimensione organizzativa (Organizations & People) di ITIL e, in particolare, sull’applicazione della pratica Organizational Change Management, volta a gestire correttamente l’aspetto umano del cambiamento.
È stata rivista la struttura dell’area sistemistica, con il passaggio da un modello basato su 3 livelli a uno piatto, caratterizzato dall’accentramento dei livelli L1 e L2 all’interno dello stesso gruppo di lavoro e dalla nomina di un Team Leader, in grado di svolgere il ruolo di coach e mentor per i vari membri del gruppo. È stato rimosso il meccanismo di escalation interna, da sempre elemento particolarmente problematico per la difficoltà ad assegnare correttamente l’ownership di una particolare attività, mantenendo la sola possibilità di effettuare escalation verso specialisti L3 esterni, operanti a livello di vendor o fornitore.
La responsabilità della singola attività è stata trasferita dall’individuo al team e, per consentire la risoluzione di problematiche complesse, è stata introdotta la possibilità di creare gruppi temporanei aventi competenze interdisciplinari, composti da Technical Specialist e dal Service Manager, adottando la pratica dello Swarming. Infine, per garantire una migliore gestione delle richieste, è stata definita una suddivisione in team in base alla tipologia di servizio gestito (helpdesk, NOC, SOC).
Sempre in relazione alla dimensione umana, basandosi sulla pratica di Workforce & Talent Management, strategie e valori aziendali sono stati condivisi con tutte le risorse coinvolte, così da creare un forte senso di appartenenza. Le varie risorse sono state assegnate ai team ITOps dopo attenta valutazione di competenze e aspirazioni (attività che ha coinvolto le risorse stesse, tramite colloqui diretti e processi di autovalutazione). I vari team ITOps definiti sono poi stati rinforzati, tramite l’inserimento di nuove risorse in grado di soddisfare il fabbisogno previsto. Sono poi stati definiti dei piani di formazione individuali, con estensione degli stessi a tutte le risorse tecniche, nessuno escluso. Molti sforzi sono stati profusi al fine di potenziare le attività di formazione interna, tramite coaching, mentoring e l’organizzazione di corsi aziendali correlati a degli obiettivi periodici (MBO), legati alla capacità della risorsa di operare in qualità di trainee o, per i più esperti, trainer, fattispecie che ha permesso di rafforzare il senso di responsabilità individuale.
Molte attività hanno poi coinvolto la pratica di gestione della conoscenza (Knowledge Management). Nella fase iniziale è stata effettuata la raccolta di tutta la documentazione esistente e, in un secondo momento, questa è stata trasferita all’interno del modulo KB di Freshservice. Successivamente, dopo analisi e individuazione delle carenze, è stata posta particolare attenzione sulla trasformazione della conoscenza da tacita a esplicita e il trasferimento di questa a colleghi e utenti finali seguendo il modello SECI.
La documentazione è stata integrata nei vari moduli di Freshservice, così da essere messa a servizio di tecnici e utenti finali, tramite meccanismi di AI in grado di fornire suggerimenti basati su tag e keywords, volti a proporre soluzioni in grado di permettere la co-creazione di valore e l’adozione di tecniche quali lo shift-left.
Per il corretto mantenimento di quanto prodotto sono state previste delle attività di revisione periodica della documentazione, consistente nella conferma o l’aggiornamento dei documenti ancora validi e nell’archiviazione di quelli superati.
Dopo aver definito strumenti e risorse umane ci si è focalizzati su aspetti più operativi, tramite l’implementazione (o il miglioramento) di una serie di pratiche strettamente correlate alle attività svolte. In particolare, sono stati apportati dei cambiamenti nella gestione del Service Desk, funzione integrata all’interno dei team ITOps, con particolare enfasi sui tempi di reazione e sulla qualità della comunicazione con gli utenti finali, concentrandosi sulle informazioni realmente utili e omettendo quelle di carattere prettamente tecnico se non strettamente necessarie.
Le modalità di comunicazione definite si basano su un approccio omnichannel e consistono nell’affiancamento di un portale web e un’applicazione mobile ai canali di ingaggio tradizionali (e-mail e telefono). Sono state introdotte nuove modalità di comunicazione, di tipo diretto (e-mail) e indiretto (annunci pianificati visualizzati su Freshservice).
Per quanto riguarda la pratica di gestione dei disservizi (Incident Management), particolari enfasi è stata posta sulla riduzione dei tempi di rilevamento e risoluzione delle problematiche, grazie anche all’integrazione tramite API con il sistema di monitoraggio Paessler PRTG, al fine di creare e risolvere automaticamente gli alert e, tramite workflow, orchestrare l’apertura, assegnazione e risoluzione automatica dei ticket.
Sono state definite delle apposite procedure per la gestione dei Major Incident, come la creazione di specifici canali di comunicazione preferenziali (esempio: invio di notifiche push a Microsoft Teams tramite webhooks). Sono poi state configurate delle mappe grafiche, raffiguranti lo stato delle infrastrutture dei clienti in tempo reale, messe a disposizione del team NOC secondo un approccio di Visual Management. Inoltre, con l’obiettivo di ridurre i tempi di risoluzione, sono stati implementati dei meccanismi di categorizzazione e smistamento automatico dei ticket.
Al fine di gestire correttamente la capacità disponibile è stato definito un sistema di assegnazione automatica della priorità, sulla base di una matrice composta da differenti livelli di impatto e urgenza. Infine, sono state previste delle attività di revisione degli Incident su base trimestrale, in un’ottica di miglioramento continuo e adottando una cultura no-blame.
Per agevolare la richiesta di servizi da parte degli utenti finali è stato definito un Service Catalogue funzionale alle necessità organizzative e contenente i servizi offerti nell’ambito della normale operatività (Business As Usual). I cataloghi si distinguono tra quelli ad uso interno, ricchi di dettagli tecnici e informazioni necessarie per la corretta evasione della richiesta, e quelli dedicati ai consumatori del servizio, più snelli e configurati in modo da guidare l’utente durante le varie fasi di creazione del ticket, tramite appositi form composti da campi di vario tipo (testo, numero, selezione multipla, ecc.) a carattere obbligatorio o facoltativo. Per gestire alcuni casi specifici, poi, sono stati creati dei Service Item personalizzati e visibili soltanto ad alcuni clienti finali, con permessi di visualizzazione assegnati a livello di gruppo.
Con l’obiettivo di mantenere costanti nel tempo i risultati raggiunti sono stati implementati dei processi previsti nella pratica Measurement and Reporting Management. Tra questi vale la pena citare:
- creazione di dashboard interattive per il monitoraggio dello stato delle attività e dell’erogazione dei servizi in generale, basate su scorecard e grafici;
- definizione di report operativi di carattere quantitativo e qualitativo per la misurazione delle performance dei team ITOps in termini di efficacia, produttività e conformità a standard e policy;
- revisione periodica dei report per la valutazione delle performance insieme alle singole risorse coinvolte e conseguente applicazione dei correttivi;
- stesura di report analitici basati sui dati raccolti;
- definizione di stime basate sui dati storici;
- condivisione dei report con i clienti finali e verifica del rispetto degli SLA concordati.